Компании могут использовать стратегическое планирование человеческих ресурсов (HRP) для прогнозирования текущих и будущих потребностей в персонале с использованием различных методов, но конечной целью всегда является ограничение подверженности излишкам или нехватке рабочей силы. Менеджеры должны предвидеть движение людей в, внутри и вне организации. Они должны быть в состоянии приблизиться к уровню будущего спроса на товары и услуги бизнеса. Наконец, им необходимо реализовать процессы и действия, способствующие повышению квалификации сотрудников в рамках, предусмотренных оценками спроса и предложения.
Предложение рабочей силы или количество рабочей силы, необходимое бизнесу для достижения бизнес-целей, может быть получено из организации или из внешних источников. Используя стратегическое кадровое планирование, компания оценивает уровень квалификации и общую производительность бизнеса. Как правило, создание новых сотрудников обходится намного дороже, чем улучшение существующих навыков сотрудников, что означает, что у компаний, как правило, есть сильный стимул для повышения производительности внутри компании в качестве первого варианта.
Искусство прогнозирования
Прогнозирование спроса сложнее, чем прогнозирование предложения. Неудивительно, что существуют конкурирующие философии о том, как лучше всего к нему подойти. Предприятиям необходимо оценить уровень потребительского спроса в будущем и начать создавать инфраструктуру для удовлетворения этих потребностей. Они должны понимать свои обороты и рынок труда.
Малые предприятия тяготеют к менее техническим и качественным методам. Крупные компании, в которых слишком сложно оценивать отдельных работников, используя «интуицию», должны полагаться на определенный объем статистических показателей и анализ тенденций. Кадровое планирование всегда предполагает определенную степень угадывания. Но каковы бы ни были их размеры, предприятия, способные лучше распознавать, приобретать и развивать таланты, имеют большое конкурентное преимущество.
