Генеральный директор Starbucks Говард Шульц долгое время сопротивлялся франчайзингу, чтобы сохранить контроль над брендом и культурой Starbucks - и это хорошо ему, сотрудникам Starbucks и инвесторам. Акции Starbucks превзошли индекс S & P 500 почти в семь раз с тех пор, как Говард Шульц вернулся на пост генерального директора в 2008 году, с 664% с тех пор, по сравнению с 108% для S & P 500.
Как Starbucks вырос без франчайзинга
Многие крупные корпорации сегодня полагаются на франчайзинг для быстрого развития бизнеса без значительных капиталовложений. В типичном соглашении по франшизе одна сторона (франчайзи) инвестирует определенную сумму денег в обмен на доступ к частным знаниям, процессам и товарным знакам компании (франчайзера). Отношения также позволяют франчайзи продавать товары или предоставлять услуги под торговой маркой.
Ключевые вынос
- Франшиза - это деловое соглашение, которое позволяет франчайзи продавать товары или услуги от имени франчайзера. McDonalds, Ace Hardware и Dunkin Donuts осуществляют крупные операции по франшизе. В Starbucks наблюдается быстрый рост без использования модели франшизы. Starbucks сохраняет преемственность через свои магазины, с точки зрения продуктов и обслуживания клиентов, оставаясь в собственности компании, а не франчайзинга. У Starbucks действительно есть некоторые франшизы в Европе и позволяет лицензировать свои магазины в более крупных компаниях, таких как отели, торговые центры и универмаги.
McDonald's, признанный мировым лидером продаж, является крупнейшей франшизой в мире. KFC, Ace Hardware и Burger King - другие примеры крупных компаний, которые используют модель франшизы для увеличения количества магазинов.
Starbucks достигла быстрого роста без франчайзинга. На конец 2018 года компания имела 14 600 магазинов в США по сравнению с 8500 магазинами Dunkin Donuts. Сохранение Starbucks в сети, принадлежащей компании в США, позволило ей обеспечить высокую степень преемственности в американских магазинах.
В книге Шульца « Изливай сердце» , опубликованной в 1997 году, он писал, что франчайзи только мешают связи между компанией и ее клиентами. Культура - это большая точка продажи для клиентов, где бариста «понимают концепцию и систему ценностей компании, что редко бывает, когда чужие сотрудники подают кофе Starbucks», - написал он.
Франчайзинг, который позволяет быстро расширяться с небольшим количеством капитала, не всегда хорошая вещь. То есть, безудержный рост может иногда работать против компании. Это случилось со Starbucks в начале 2000-х после ухода Шульца. Он вернулся в качестве генерального директора в 2008 году, так как поставщик кофе боролся из-за чрезмерного расширения. Компания пыталась расширяться слишком быстро, поэтому Schultz сдержала рост магазинов и снова сосредоточилась на обслуживании клиентов.
За эти годы Шульц принял несколько решений, которые позволят компании развиваться, не полагаясь на преимущества франчайзинга. Это включает в себя неустанное внимание к контролю качества и процесса приготовления кофе, а также желание вдохновлять сотрудников.
Способность Шульца к инновациям и вдохновению
Шульц постоянно реинвестировал и расширял продукты Starbucks и стандарты сотрудников. Он также гарантировал, что компания предложит клиентам инновационные стимулы лояльности, такие как поощрительные карты и мобильные платежи. Шульц сосредоточился на обеспечении качественного кофе, сделанного быстро, но последовательно.
Шульц смог сохранить контроль над качеством кофе, избегая франчайзинга. То есть наличие премиальных кофейных зерен и поддержание определенного процесса обжарки было центром для достижения прибыльности. Процесс обжарки включает специальное обучение для жаровни, долгосрочные отношения с фермерами, выращивающими кофейные зерна, и контроль всей цепочки поставок.
Starbucks также смогла объединить свои магазины, что было бы проблемой, если бы она имела франшизу в США. Размещение многих магазинов в зонах с высоким трафиком позволяет ей повысить узнаваемость бренда и одновременно поддерживать скорость обслуживания. Это обычно невозможно с франшизой, поскольку каждой франшизе гарантированы права на исключительную территорию или географический район.
Сотрудники - устойчивое конкурентное преимущество
Самое большое конкурентное преимущество, которое разработало Starbucks - во многом благодаря решению не предоставлять франшизу - это сотрудники компании. Его бариста специально обучены вести содержательную беседу с клиентами, уделяя при этом особое внимание скорости доставки продукции. Сотрудники также развивают экспертные знания о кофе.
В интервью журналу Entrepreneur, опубликованном в 2003 году, Шульц отметил: «Мы очень рано поверили, что взаимодействие людей с опытом Starbucks определит успех бренда… И мы подумали, что лучшим способом добиться таких универсальных ценностей является строить вокруг принадлежащих компании магазинов, а затем предоставлять опционы на акции каждому сотруднику », - добавил Шульц.« Было бы сложно обеспечить уровень чувствительности к клиентам и знания продукта, необходимого для создания этих ценностей Starbucks, если бы мы работали по франшизе. »
14600
Количество Starbucks в Соединенных Штатах на конец 2018 года, что больше, чем количество мест McDonald's в Америке.
Шульц высоко ценит сотрудников, предлагая опционы на акции и гранты. Компания также предоставляет преимущества для здоровья, даже для сотрудников, занятых неполный рабочий день. Все это помогает снизить текучесть кадров в компании, позволяя Schultz и Starbucks экономить деньги на обучении и подборе персонала.
В то время как компании могут копировать Starbucks, продавая кофе премиум-класса, невозможно воспроизвести вклад и сплоченность сотрудника. Между тем, Schultz поддерживает прозрачность с сотрудниками, разделяя усилия по расширению и финансовые детали - что было бы невозможно в магазинах с франшизой.
Но у Starbucks есть магазины с франшизой
Starbucks франчайзинг в прошлом, но на очень ограниченной основе. Компания начала франчайзинг в Европе в феврале 2013 года, открыв небольшое количество магазинов, принадлежащих франчайзи, на континенте, с которым у ее руководителей было мало опыта. По состоянию на апрель 2019 года Starbucks не собиралась открывать дополнительные франшизы, отмечая: «У нас есть несколько превосходных партнеров по франчайзингу, и поэтому в настоящее время мы не набираем новых франшиз». Когда Starbucks франчайзинговала в европейских магазинах, требовалось 500 000 британцев. фунтов в ликвидных активах и возможность открыть более 20 магазинов за пять лет, среди других.
Компания, вероятно, будет использовать модель франшизы для дальнейшего расширения в Европе и Азии, но маловероятно, что Starbucks откроет франчайзинг в Соединенных Штатах, где находится большинство ее магазинов.
Теперь, хотя в США нет франчайзинговых магазинов, есть лицензированные магазины, которые начали появляться в 1991 году. Это магазины, которые вы в основном найдете в отелях, аэропортах, продуктовых магазинах и больницах.
Примерно 40% магазинов Starbucks в США имеют лицензии. Эти магазины, в отличие от франшиз, по-прежнему в значительной степени контролируются Starbucks. Компания требует, чтобы это место было местом интенсивного движения и, как правило, управляется более крупной компанией, такой как Target или Kroger. Сотрудники, которые управляют лицензированными магазинами, являются сотрудниками магазина или владельцем лицензированного местоположения. Тем не менее, по большей части, лицензированные магазины должны работать так же, как магазины, принадлежащие компании.
Конкуренты кофе, которые франшизы
Главный конкурент Starbucks, Dunkin Donuts, занимается франшизой. Он начал франчайзинг в 1955 году, и в настоящее время существует более 12 400 франчайзинговых магазинов. Чтобы открыть Dunkin Donuts, франчайзи должен иметь чистую стоимость не менее 500 000 долларов и 250 000 долларов в ликвидных активах. Для более дешевого варианта есть кофе Gloria Jean's, который имеет 900 мест по всему миру. Для франшизы требуется 150 000 долларов в ликвидных активах и не менее 350 000 долларов в чистом капитале.
