Преимущества слияний и поглощений (M & A) включают, среди прочего:
- Диверсификация предложений продуктов и услуг. Увеличение производственных мощностей. Увеличение доли рынка. Использование опыта работы и исследований и разработок (НИОКР). Снижение финансового риска.
Если слияние идет хорошо, новая компания должна оценить, поскольку инвесторы ожидают, что синергизм будет реализован, создавая экономию затрат и / или увеличивая доходы для новой компании.
Однако, раз за разом руководители сталкиваются с серьезными камнями преткновения после завершения сделки. Культурные столкновения и войны за власть могут помешать должному выполнению планов после интеграции. Могут происходить различные системы и процессы, ослабление бренда компании, переоценка синергизма и непонимание бизнеса целевой компании, что приводит к разрушению акционерной стоимости и снижению цены акций компании после сделки. В этой статье представлено несколько примеров несостоятельных сделок в недавней истории. (Узнайте, что такое корпоративная реструктуризация, почему компании это делают и почему она иногда не работает в «Основах слияний и поглощений».)
Центральная Нью-Йорк и Железная дорога Пенсильвании
В 1968 году железные дороги Нью-Йорка Сентрал и Пенсильвании объединились в Пенн Сентрал, которая стала шестой по величине корпорацией в Америке. Но всего два года спустя, компания потрясла Уолл-стрит, заявив о защите от банкротства, сделав это крупнейшим корпоративным банкротством в истории США в то время.
Железные дороги, которые были жестокими отраслевыми конкурентами, ушли своими корнями в начало - середину XIX века. Руководство потребовало слияния в несколько отчаянной попытке приспособиться к неблагоприятным тенденциям в отрасли. Железные дороги, работающие за пределами северо-востока США, в целом пользовались стабильным бизнесом из-за перевозок грузов на большие расстояния, но густонаселенный Северо-Восток, с его концентрацией тяжелой промышленности и различных водных путей, имел более разнообразный поток доходов. Местные железные дороги обслуживали ежедневных пассажиров, пассажиров дальнего следования, экспресс-перевозки и перевозки сыпучих грузов. Эти предложения обеспечили транспортировку на более короткие расстояния и привели к менее предсказуемому, более высокорискованному денежному потоку для северо-восточных железных дорог.
Проблемы нарастали в течение десятилетия, поскольку все большее число потребителей и предприятий стали отдавать предпочтение, соответственно, вождению и перевозке грузов, используя недавно построенные широкополосные магистрали. Перевозка на короткие расстояния также потребовала больше рабочего времени (что повлекло за собой более высокие затраты на рабочую силу), а жесткое государственное регулирование ограничивало способность железнодорожных компаний регулировать тарифы, взимаемые с грузоотправителей и пассажиров, что делает сокращение расходов после слияния, по-видимому, единственным способом воздействия на дно. линия положительно. Конечно, результирующий спад в обслуживании только усугубил потерю клиентов.
Penn Central представляет классический случай сокращения издержек как «единственный выход» в ограниченной отрасли, но это был не единственный фактор, способствующий ее упадку. Другие проблемы включали плохое предвидение и долгосрочное планирование со стороны руководства и советов компаний, чрезмерно оптимистичные ожидания позитивных изменений после слияния, столкновение культур, территориализм и плохое выполнение планов по интеграции различных процессов и систем компаний.
Квакер Овес и Snapple
Quaker Oats успешно управлял широко популярным напитком Gatorade и думал, что может сделать то же самое с популярными бутилированными чаями и соками Snapple. В 1994 году, несмотря на предупреждения Уолл-стрит о том, что компания платит слишком много 1 млрд долларов, компания приобрела Snapple по цене покупки 1, 7 млрд долларов. Помимо переплаты, руководство нарушило основополагающий закон о слияниях и поглощениях: убедитесь, что вы знаете, как управлять компанией, и привносите в работу конкретные наборы дополнительных навыков и опыт.
Всего за 27 месяцев Quaker Oats продал Snapple холдинговой компании всего за 300 миллионов долларов, или потерю 1, 6 миллиона долларов за каждый день, когда компания владела Snapple. К моменту продажи активов Snapple получила около 500 миллионов долларов США по сравнению с 700 миллионами долларов на момент приобретения.
Руководство Quaker Oats считало, что может использовать свои отношения с супермаркетами и крупными ритейлерами; однако около половины продаж Snapple приходилось на более мелкие каналы, такие как мини-маркеты, автозаправочные станции и связанные с ними независимые дистрибьюторы. Менеджмент по приобретению также возился с рекламой Snapple, и различные культуры превратились в катастрофическую маркетинговую кампанию для Snapple, которую отстаивали менеджеры, не настроенные на его чувствительность к брендингу. Ранее популярные Snapple стали разбавляться неуместными маркетинговыми сигналами для клиентов.
В то время как эти проблемы ставили в тупик Quaker Oats, гигантские конкуренты Coca-Cola (KO) и PepsiCo: PEP) запустили заградительный барьер в борьбе за новые продукты, которые уничтожили позиции Snapple на рынке напитков.
Как ни странно, в этой провальной сделке есть положительный аспект (как и в большинстве провальных сделок): покупатель смог компенсировать свою прирост капитала в другом месте за счет убытков, полученных в результате плохой сделки. В этом случае Quaker Oats смог возместить налоги на прирост капитала в размере 250 миллионов долларов, которые он заплатил по предыдущим сделкам, благодаря убыткам от приобретения Snapple. Это все еще оставило значительную часть разрушенной стоимости акций, как бы то ни было. (Чтобы узнать, как компенсировать прирост капитала на индивидуальном уровне, прочитайте «Ищите прошлые убытки, чтобы раскрыть будущие выгоды».)
Америка онлайн и Тайм Уорнер
Консолидация AOL Time Warner является, пожалуй, самой заметной неудачей слияний за всю историю. Warner Communications объединилась с Time, Inc. в 1990 году. В 2001 году America Online приобрела Time Warner за мегамергер за 165 миллиардов долларов - крупнейшее объединение бизнеса до того времени. Уважаемые руководители обеих компаний стремились извлечь выгоду из конвергенции средств массовой информации и Интернета.
Однако вскоре после мега-слияния пузырь доткомов лопнул, что привело к значительному снижению стоимости подразделения AOL компании. В 2002 году компания сообщила о поразительной потере в размере 99 миллиардов долларов, самой большой из когда-либо зарегистрированных чистых убытков за всю историю, вызванную списанием деловой репутации AOL.
Примерно в это же время усиливалась гонка за получением доходов от рекламы на основе поиска в Интернете. AOL упустил эти и другие возможности, такие как появление соединений с более высокой пропускной способностью, из-за финансовых ограничений внутри компании. В то время AOL был лидером в коммутируемом доступе в Интернет; таким образом, компания преследовала Time Warner за свое кабельное подразделение, поскольку высокоскоростное широкополосное соединение стало волной будущего. Тем не менее, поскольку количество абонентов удаленного доступа уменьшилось, Time Warner остановился на своем поставщике интернет-услуг Road Runner, а не на рынке AOL.
Объединенная компания, объединяющая свои каналы и бизнес-подразделения, также не занималась конвергентным контентом средств массовой информации и Интернета. Кроме того, руководители AOL поняли, что их ноу-хау в интернет-секторе не означает возможности управления медиа-конгломератом с 90 000 сотрудников. И, наконец, политизированная и защищающая газоны культура Time Warner значительно усложнила реализацию ожидаемой синергии. В 2003 году, из-за внутренней вражды и внешнего смущения, компания отказалась от названия AOL и стала известна как Time Warner.
Sprint и Nextel Communications
В августе 2005 года Sprint приобрела контрольный пакет акций Nextel Communications за 35 миллиардов долларов США. Эти две компании стали третьим по величине телекоммуникационным провайдером после AT & T (T) и Verizon (VZ). До слияния Sprint обслуживал традиционный потребительский рынок, предоставляя междугородние и местные телефонные соединения и беспроводные предложения. Компания Nextel активно следила за бизнесом, сотрудниками инфраструктуры, а также на рынках транспорта и логистики, в первую очередь благодаря функциям прессы и разговоров своих телефонов. Получив доступ к клиентским базам друг друга, обе компании надеялись расти путем перекрестных продаж своих продуктов и услуг.
Вскоре после слияния множество руководителей Nextel и менеджеров среднего звена покинули компанию, сославшись на культурные различия и несовместимость. Спринт был бюрократическим; Nextel был более предприимчивым. Nextel был настроен на проблемы клиентов; Спринт имел ужасную репутацию в сфере обслуживания клиентов, испытывая самый высокий уровень оттока в отрасли. В таком коммодитизированном бизнесе компания не достигла этого критического фактора успеха и потеряла долю рынка. Кроме того, макроэкономический спад заставил клиентов ожидать большего от своих долларов.
Культурные проблемы усугубляют проблемы интеграции различных бизнес-функций. Сотрудникам Nextel часто приходилось искать одобрения у руководителей Sprint при проведении корректирующих действий, а отсутствие доверия и взаимопонимания означало, что многие такие меры не были одобрены или выполнены должным образом. В начале слияния обе компании имели отдельный штаб, что затрудняло координацию действий между руководителями обоих лагерей.
Руководители и сотрудники Sprint Nextel (S) отвлекали внимание и ресурсы на попытки заставить работать комбинацию во время операционных и конкурентных проблем. Технологическая динамика беспроводных и интернет-соединений требовала плавной интеграции между двумя предприятиями и отличного исполнения в условиях быстрых изменений. Nextel был слишком большим и слишком отличным для успешной комбинации со Sprint.
Sprint столкнулся с жестким конкурентным давлением со стороны AT & T (который приобрел Cingular), Verizon (VZ) и Apple (AAPL), безумно популярного iPhone. С уменьшением денежных средств от операций и высокими требованиями к капитальным затратам компания предприняла меры по сокращению расходов и уволила сотрудников. В 2008 году она списала удивительные 30 миллиардов долларов единовременных платежей из-за обесценения гудвилла, а ее акции были присвоены рейтинги нежелательного статуса. С ценой в 35 миллиардов долларов слияние не окупилось.
Суть
При рассмотрении сделки менеджеры обеих компаний должны перечислить все препятствия для реализации увеличенной стоимости для акционеров после завершения сделки.
- Культурные столкновения между этими двумя организациями часто означают, что сотрудники не выполняют планы после интеграции. Поскольку избыточные функции часто приводят к увольнениям, испуганные сотрудники будут действовать, чтобы защитить свою работу, а не помогать своим работодателям «реализовать синергизм». Кроме того, различия в Системы и процессы могут сделать объединение бизнеса трудным и часто болезненным сразу после слияния.
Менеджеры обеих организаций должны правильно общаться и шаг за шагом отстаивать вехи после интеграции. Они также должны быть настроены на брендинг и клиентскую базу целевой компании. Новая компания рискует потерять своих клиентов, если руководство будет восприниматься как отстраненное и невосприимчивое к потребностям клиентов.
Наконец, руководители приобретающей компании должны избегать переплаты за целевую компанию. Инвестиционные банкиры (которые работают на комиссионных) и сторонники внутренних сделок, которые работали над предполагаемой сделкой в течение нескольких месяцев, часто будут настаивать на сделке «только для того, чтобы добиться цели». Хотя их усилия должны быть признаны, инвесторам приобретающей группы не следует отдавать должное, если сделка в конечном итоге не имеет смысла и / или руководство платит чрезмерную цену приобретения сверх ожидаемых выгод от сделки.
